Jedna z najsłynniejszych książek świata o zarządzaniu Petera Druckera „Praktyka zarządzania” określa i uczy czym jest zarządzanie. Jednakże przede wszystkim Drucker pisał o zarządzaniu przedsiębiorstwami i firmami. Na początku „Praktyki zarządzania” jest napisane, że biznes USA i Japonii uważa Druckera za ojca swoich sukcesów. Może książka już nie jest taka bardzo aktualna, ale jest na pewno pionierska, wprowadzająca wiele pojęć, analizująca sytuację, wskazująca rozwiązania. Drucker opisywał podstawowe zasady dobrego zarządzania: Pisał o zarządzaniu pracownikiem i pracą. Interesował się funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i je opisywał (w aspekcie zewnętrznym i wewnętrznym). Warto ją przeczytać, aby się móc zorientować na czym polega dobre zarzadzanie.
Doskonałym przykładem menadżera jest, wśród wielu innych , Lee Jacocca – człowiek, który uratował wiele przedsiębiorstw związanych z motoryzacją. Jacocca znał się na branży. Bywa jednak i tak, że menadżerowie przechodzą z jednej dziedziny do drugiej. Z produkcji komputerów do produkcji coca-coli. Zapewne nie znają, tak jak informatycy, zasad budowania komputerów i może niezbyt zgłębiają skład i produkcję coli. Jeśli więc oni mogą przechodzić z jednej branży do drugiej – to dlaczego nie może dziać się tak wszędzie. Czy nieznajomość branży jest atrybutem czy przeszkodą? Co łączy menadżerstwo w przedsiębiorstwach – ano łączy je między innymi zysk. Przedsiębiorstwo działa w celu zaistnienia na rynku i osiągnięcia zysku. Działalność gospodarcza pozwala zatrudnionym ludziom zarabiać.
A co jest z kulturą i jej zarządzaniem? No właśnie – kultura może (choć jest to przypadek dość rzadki) zarabiać na siebie. Prywatne teatry niekiedy (i to raczej nie w Polsce) zarabiają na swoje istnienie. Jednak kultura przeważnie korzysta z pieniędzy publicznych. Tak więc menadżer w kulturze nie generuje zysków, ale dystrybuuje pieniądze publiczne. Ze względu na rolę kultury, jej bardzo szeroką ofertę, niezbadane do końca oczekiwania odbiorców – zarządzający kulturą musi dokonywać wyborów, mieć koncepcję na co warto wydawać (publiczne!!) pieniądze, a co można sobie i nam, jako społeczeństwu – darować.. Kolejka oczekujących wsparcia finansów publicznych, jak zwykle będzie długa. Komu dać, a kogo odesłać? Jakie będą kryteria?
I tutaj jest wyraźnie widoczna owa podstawowa różnica: menadżer w przedsiębiorstwie, firmie zarabia (generuje zyski), a w kulturze – dystrybuuje . Menadżer w firmie zna zasady, które są podstawowe w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jako takiego. Chociaż zdaje się jednak, że dobrze byłoby, aby menadżer znał jak najlepiej oferowany, czy produkowany produkt, czym on jest i komu i jak ma służyć. Dobry menadżer poświęci sporo czasu, aby poznać obszar działalności firmy. A czy można tak samo z kulturą?
Wśród reform sektora publicznego ważnym nurtem jest wprowadzanie menażerskich metod do zarządzania usługami publicznymi (New Public Management)). Jedną z podstawowych cech tego podejścia jest analiza kosztów, ich kontrola oraz zwiększanie wydajności w sektorze usług publicznych. Podstawowym pytaniem bardzo istotnym dla kultury jest, jak pogodzić wydajność i jakość. Jakość wydarzeń kulturalnych musi się zmieniać chociażby i dlatego, że zmieniają się oczekiwania odbiorców.
Każda instytucja, jak i każda polityka kulturalna samorządu ma swoją specyfikę: uwarunkowania, wartości czy priorytety. Mówi się o kierunku polityki kulturalnej miasta. Analiza pojedynczych instytucji nie daje informacji przydatnej w zarządzaniu kulturą w mieście. Dopiero analiza całej oferty może pokazać potencjał, jaki ma miasto.
W polityce publicznej coraz bardziej rozpowszechnia się w ostatnich latach współpraca partnerów. Sektor publiczny przywiązuje coraz większą uwagę do współpracy z instytucjami społeczeństwa obywatelskiego. W Polsce w rozwoju kultur jest kilka istotnych obszarów: sektor publiczny, sektor biznesu (coraz bardziej aktywny w sferze rozrywki) i sektor społeczeństwa obywatelskiego. Ustawa o samorządzie gminnym upoważniła władze gminy do zawierania umów z organizacjami pozarządowymi w celu realizacji zadań własnych (art.9,ust.1). Może więc im przekazywać wykonywanie tych zadań.
Kraków plasuje się wśród miast o wysokich wydatkach na kulturę. Partnerstwo w realizacji zadań wymaga od zarządzających kompetencji i znajomości środowiska i oferty , a także jasnych reguł, zrównoważonych wkładów, korzyści i odpowiedzialności wszystkich partnerów. Mówi się o polityce kulturalnej miasta, opartej na wizji i kierunku rozwoju kultury. Świadomość potencji i pluralizmu oferty, jakie dają krakowscy artyści to za mało, aby móc nawiązać właściwy kontakt ze środowiskiem. Trzeba go znać, aby móc wykorzystać to , co oferuje, aby móc go wesprzeć – tam, gdzie tego wymaga i oczekuje, aby móc zatrzymać wybitnych artystów w mieście. To zadanie nie jest łatwe i zapewne zupełnie inne, niż menadżerskie prowadzenie jakiejkolwiek firmy czy przedsiębiorstwa.
